原标题：济源钢铁谋求IPO，神操作其20年股改“神操作”，国内少见国内少见

来源： 键指财经

①先纯粹国有；②后改为全员持股；③二次股改，济源改为骨干和高层持股；④面临困境，钢铁改引进国有股东；⑤借国企改制，谋求国有股东退出；⑥现在继续推进股改，年股或引进战略投资者，神操作目标瞄准：上市。国内少见

这是济源知名特钢企业济源钢铁的改制“六部曲”。这让它常常有惊无险，钢铁改让它屡次逢凶化吉，谋求虽有曲折，年股最终还是神操作成了行业排头兵，“长成今天这个模样”。国内少见

20多年来，济源中国经济浪涛汹涌，无论是国企还是民企，都面临一个发展中的不断改制问题。如何把机制搞活，如何与资本共舞，贯穿其中的方法论和价值观都很重要。

济源钢铁“改来改去”，由国企到民营，再由民营到混合所有，后又从混合所有转为纯粹民营，辗转腾挪、步步推进，其整个操作流程和目标控制，在当前国企、民企“混改”的背景下，颇具典型意义。

最值得思考的是，不少企业改着改着就衰落了或直接“改死了”，而济源钢铁，虽趟越诸多“雷区”，却近乎改成了“金刚不坏之身”，这里面，似乎有一支看不见的“手”，在长袖善舞。

1、2001年，由国有改制为全员持股

济源钢铁始建于1958年，是位于河南省济源市的一家老国企。

1999年9月，党的十五届四中全会提出了“要从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，加快建立现代企业制度”的重大决策，提出了国有资本要实现“有进有退”“有所为有所不为”的发展战略。2001年，当时的济源市委、市政府“反复权衡”，批准济源钢铁实行改制。这在当时被称为“中国钢铁界产权整体改制第一个吃螃蟹”。

当时，正值“全员持股”的改制方式在全国流行，济源钢铁的产权改革也采取了这种方式：针对股本结构，济源钢铁将企业人员划分为3个层次，即职工层、骨干层和决策层，3个层次人员的持股比例各占1/3。

按该企业掌门人李玉田的话说，公司5000余名职工以承债式收购方式从国家手中接过了济钢9.1亿总资产和1.7亿净资产，由企业员工变成了企业股东；而当时，济钢在河南省内只是一个微不足道的生产螺纹钢的普钢企业，产量只有30万吨，销售收入不足7亿元，“设备陈旧，工艺落后，产品单一，环保超标”。但是改制之后，“干部职工干事创业的热情”被激发出来，形成400万吨产能、150亿元销售收入的经济规模，进入中国企业500强、中国民营企业100强、世界钢铁企业100强阵营，到2016年上半年纳税50亿元。

后来，有关方面评价，济源钢铁通过2001年改制，“转换了体制机制，解决了权责利对等的问题，使企业高管团队真正获得了企业的生产经营决策权，使企业中层干部获得了干事创业的平台，使普通职工通过持有股权真正成为了企业的主人”。

“通过改制，济源钢铁提高了企业决策效率和资源配置效率，解放了生产力，赢得了企业主动发展的前提条件，为济源钢铁坚持走普转优、优转特的发展道路奠定了坚实的基础。”

现在回过头去看，当时省内推行“全员持股”或“管理层持股”改制的企业，济源钢铁和宇通、双汇等一样，获批并成功了，而安彩、许继等，则折戟沉沙。

其中原因，各各不一。

2、2018 ~2019年：从全员持股到骨干和高层持股

2001年济源钢铁产权改革，激发了干部职工干事创业的热情，为济源钢铁此后的快速发展奠定了基础。但随着时间的推移，“改制后续发展中存在的问题逐步凸显，改制红利呈现递减效应”。

有关方面对此的描述是：首先，2001年改制时，认购主力群体已基本临近退休，股权激励属性逐步被消费属性取代。其次，2001年改制时，社会人员也可认购股权，虽在改制初期为企业注入了一定量的发展资金，但从长远看，这部分股东难以与企业经营者做到“步调一致”。最后，“2001年改制时未设计退休、离职后的股权回购机制，使得有限的股权资源被错配”。

所以，基于这种背景，济源钢铁在2018 ~2019年推行了第二次股改。股改方面主要集中于：一是不再进行全员认购，而是向班组长以上的业务骨干定向增发股本8000万元。二是建立梯级股权激励机制。他们把企业内部人才划分为干部队伍、技术队伍、技能人才队伍三大序列，并对每个序列进行了层级划分，职工达到三大序列中业务骨干层级后可享受认购企业股权的待遇，职工提职后可获得该层级相应配送股。

与此同时，第二次股改还设立了股权退出机制，通过对离职和退休职工的股份进行回购（职工在职期间所得分红可以保留），打破了职工股权的“传宗接代”。这一点，成为第二次股改的最大亮点，“实施岗变股变的动态管理机制并设置了退出机制，800多名骨干员工成为二次股改的受益者，权责利愈加明晰”。

按其对外宣传，2016年，济钢改制15年，纳税额达到50亿元，5年后的2021，“加速发展的济钢”便实现了纳税100亿元的目标。

原冶金工业部钢铁司司长刘勇昌见过太多钢铁企业的生死沉浮，他对济钢的改制成果比较肯定，认为其模式是“共享”发展理念的生动体现，具有“共创共赢”的持久动力，系其20年长盛不衰、连年盈利的基石。

3、插曲：国有股东的一进一出

2008年开始的一段时期，因受制于原料及产品线结构性弊端，在国内钢铁业合纵连横的大趋势之下，济源钢铁的生存空间不断受到挤压，并曾多次因产能不足挣扎于国家调控边缘线。

为谋求生存发展空间，济源钢铁曾和洽谈重组，但一直没有结果。到了2011年6月，济源钢铁突然与当时的河南第一大国企河南煤化集团签订了战略重组协议。很快，河南煤化集团就以1.74亿元对济源钢铁进行增资，以49.71%的股份成为后者第一大股东，李玉田等济钢原股东则与济源市民安投资有限公司共同持有剩余逾50%股份。集团的注册资本金扩充为3.5亿元。

此时，济源钢铁又变成了国有资本控股的混合所有制企业。

不过到了2017年9月，已更名为河南能源化工集团的河南煤化集团从济源钢铁股东结构中退出，济源钢铁又复变为济源钢铁投资控股和济源民安投资联合控股的民营企业，注册资本金降为1.76亿元。按业内人士的说法，此时济源钢铁，“已度过了难关”。

李玉田2021年曾说，即便在近几年连续的钢铁“寒冬”里，济源钢铁仍能保持企业经营正常，产销平衡，持续盈利。

4、上市：不仅仅是“产业造梦”

2018年，李玉田在天津设立津源国泰企业管理咨询有限公司，并于2021年6月受让济源钢铁10%的股份。此举被视为济源钢铁改善股权结构、谋求上市的前奏之一。

济源钢铁还没上市，对许多人来说，似乎难以相信。其最新行业排名，“河南钢铁企业第2位”“全国特钢产量第4位”“世界钢铁企业第110位”，都令人瞩目。直到2021年下半年，当济源钢铁与2家券商、1家律师事务所签订了上市辅导合作协议，“加快推进企业股改方案落实及项目合规性梳理”，人们才突然明白，原来身边藏着这样一个备受资本市场梦寐以求的巨无霸。

所以很快，当地政府通过“万人助万企”活动，“加大沟通协作力度，依规从速扫清障碍，精准助力企业上市”。到了今年4月8日，济源市企业上市办公室专门召开该市重点上市后备企业推进会，又针对济源钢铁和金利金铅、中沃实业等企业的上市工作，组织“零距离”讨论，打通IPO的“最后一公里”。今年5月，有关领导更是带队到济源推进业务合作，并应邀在为济源钢铁它们作上市专题培训。

此时的济源钢铁集团，股东由河南济源钢铁投资控股有限公司、济源市民安投资有限公司、天津市津源国泰企业管理咨询有限公司，各自持股89.4%、0.6%、10%；股权穿透后，李玉田本人总持股比例为49.25%。而在最大控股股东济源钢铁投资控股有限公司那里，除李玉田本人控股43.8838%之外，济源钢铁工会委员会持有其7.1366%股份，王某虎、郭某辉等12人持有其近50%的股份。

可以预料，假如将来济源钢铁IPO成功，这里必将将会诞生不少财富传奇。

5、启示：激励机制变革贯穿始终

李玉田出生于1948年，今年74岁。他在1972~1975年间在武汉钢铁学院学习，3年后，同是河南老乡的许家印成了他的校友和学弟。他后来进入政府部门工作，1992~1993年焦作市政府副秘书长兼经协办主任；1993年5月开始担任济源钢铁厂厂长、党委书记职务，直到2001年主导该企业改制，自此一直没有离开——算下来，他已在济源钢铁工作了近30年。

这30年中，济源钢铁历经多次改制，为何能够不断取得阶段性成果，能持续获得外界的各种支持？

这首先一条，恐怕与当地融洽的政商关系和良好的营商环境分不开。

济源作为河南省历来重视的改革示范区，当地政府“重商”“亲商”，尽力呵护企业的健康发展。近些年，济源企业集群和企业家集群的整体出现，在省内甚至全国都是独树一帜，极为抢眼。在这种环境下，支持企业推进各项促进发展的改革，当地政府自然当仁不让。

其次，在于企业自身一直不断快速成长，为当地经济发展作出了巨大贡献。

发展才是硬道理。去年11月，济源钢铁举行“改制20年，纳税100亿”信息发布会，会上透露改制20年来，企业钢产量增加了11倍，销售收入增加了37倍，利润增加了53倍；纳税总额超过100亿，员工薪酬、社会保险、股东分红等其他社会贡献超70亿元；在转型升级、产品结构调整方面，企业成功实现了“普转优”“优转特”“特转精”，优特钢产品迅速占领了中高端装备制造业市场，先后进入了中国企业500强、制造业500强、民营企业100强、装备制造业100强和世界钢企100强的阵容——有此成绩，啥时候拿出来都是硬通货。

第三，20多年的几次改制，激励机制的变革贯穿始终。这就是效率提升和利益共享的保证，也是团结骨干、留住人才的保证，更是专心实业、做强产业的保证。

20多年中，济源钢铁的发展一直都比较平稳，产业战略上也比较专一，在当地打造出一个门类齐全、分工明确、竞争有序的特种钢铁产业链和生态圈，形成了相对独特的地域经济小气候，这种贡献更是难得。

第四，得益于李玉田本人专业的、强势的领导。

企业家即为企业的灵魂，尤其是创始人企业家。在济源钢钢铁，李玉田长期担任董事长和总经理双重职务，这让他在企业内外都享有极高威望。但毕竟年龄不饶人，企业的权杖传承问题已成当务之急，而这，也将和企业未来的战略发展息息相关。

交接班，意味着企业关键阶段的动能转换。但假如李玉田能和双汇的万隆那样“活到老，学到老，干到老”，为企业找到一条长治久安的发展道路，那么，谁又说这样的生命状态、工作状态有什么不好呢？

激励他人，尽管多是股权和物资奖励；激励自己，尽管越来越倚重于精神和信念，但它们最终或许都会殊途同归，让一个企业活得更长久，发展得更为壮大。